在所属领域称霸，为何还不够？

来源：《家族企业》杂志

（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 艾迪·尹

在杰克·韦尔奇（Jack Welch）的诸多商业格言当中，最有名的是“在任何市场都要当上第一或第二名”。多年以来，这句话对GE的事业组合和策略都很有帮助，但时至今日，我们却不再确定这么做仍是有效的。其实，在现在的商业环境里，这种策略甚至可能会带来危险。

让我们以麦片市场为例。过去几年间，通用磨坊（General Mills）的市场占有率从市场上的第二升到第一。然而，从2000到2015年麦片市场整体减少了四十亿美元，因此成为第一也无济于事。其实，在过去16季当中，通用磨坊的总销售额就有15季呈现下跌。

通用磨坊的例子呈现出，“在任何市场都要当上第一或第二名”这句格言根本上有三大问题：

第一，这句话让经理人主要着重于市占率，而不够关注整个产品类别的状况。这等于是假设自己所处的产品类别会维持重要地位、不断成长，因而你是在一个成长中的大池塘里的一尾大鱼。然而，如果你所处的产品类别非但没有成长，甚至是在衰退，会出现什么情况？在衰退的市场上成为第一名，并不算是很好的位置。

麦片市场会消失吗？大概不会，但即食麦片在美国的销量衰退已经持续十年，而且很可能继续下跌。但很少有公司愿意承认自己所属产品类别的好景不再，并规划完全不同的策略——寻求在这个衰退的产品类别里胜出，或是直接退出这个类别。产品类别的成长与衰退趋势不会一夜之间改变，有可能长达数十年逐渐发展。产品类别从利基（也就是有部分民众偶尔使用），走向大众（也就是有许多民众在大部分时候使用）的过程中，这个类别就会成长。同样地，如果某个产品类别已达高峰，之后被更好、更新的产品类别所取代，那个产品类别就会走下坡。

举例来说，食品服务方面的成长及创新，最终可能让烹饪变成一种部分民众偶一为之的利基嗜好，就像缝纫一样。

第二，“产品类别”的定义常常并不正确，于是会出现意料之外的竞争对手带来的盲点。大多数公司都是从制造的观点，来思考所处的产品类别。让我们继续以麦片市场为例。

其实，从消费者的角度出发，就能更准确定义市场类别。像是麦片的市场类别，其实是“大型品牌在大型商店里销售（“如何”）、由喜爱糖和碳水化合物的消费者（“何人”）购买、在早餐或点心时间食用（“何时”）的即食麦片（“何物”）”。无论是尼尔森（Nielsen）或是欧睿国际（Euromonitor）的市调资料，都无法真实反映出以上这个重要定义，但这才更接近实际情形，也更能让你准备好进行竞争。47 31679 47 14939 0 0 768 0 0:00:41 0:00:19 0:00:22 2944>

通用磨坊的竞争对象，不只是家乐氏（Kellogg's）的麦片（“何物”），而是越来越多的早餐和点心类别（“何时”），顾客群也日益缩小，因为有低糖、低碳水化合物的趋势（“何人”）和较小型的竞争品牌，这些小品牌是在小型商店或以电子商务方式销售（“如何”）。用这种观点来思考，就会像打开俄罗斯娃娃一样，接二连三看出隐藏的竞争对手。碳水化合物败给蛋白质，早餐输给了点心零食，大型品牌逐渐输给小品牌，日用杂货业也遭到食品服务及电子商务的步步进逼。

第三，很少有企业真正制定产品类别策略。企业会针对定价、产品、品牌、事业组合和整体企业制定策略，但很少有企业真的好好思考，如何采取完整策略，运用突破性的产品创新和商业模式创新，来让整个类别成长。

策略的第一步，必须评估所处产品类别究竟是成长或衰退，然后据此选择策略。大多数传统的策略格言，像是“挖出竞争的护城河”、“低成本制造商能胜出”、“执行比策略更重要”、“消费者永远是对的”，都只有在市场前景看好时才能成立。

如果所处的产品类别正在或将要衰退，那么无论是护城河、比对手更低的成本、执行力，顶多只能算是愚蠢的举动，甚至还可能导致价值大幅减少。

正如彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）所说：“最无用的事，莫过于有效率地把根本不该做的事做好。”

在产品类别衰退时，你仍应用同理心及尊重来对待所有顾客，但你不应听取其中大多数顾客的意见。如果某个产品类别的所有消费者当中，“超级消费者”只占10％，却推动了30％～70％的销售额，并带来99％的产品类别见解及智慧，那么，剩下90％的消费者可能反而会误导你。

我们很容易忘记，才不过六年多前，网飞（Netflix）因为处理DVD邮购业务和定价方面的错误，导致公司市值在2011年从150亿美元降为不到40亿美元。网飞选择不要为了它当时市占率第一的DVD邮寄业务挖护城河，而是转向昂贵得多的原创内容策略，然后又非常拙劣地执行定价策略，令许多消费者大为光火。

然而，那时仍看好网飞的人实在很明智，因为它当时积极从走向末路的类别，转向成长的类别。目前，网飞的市值已超过九百亿美元。

通用磨坊之类的公司有三种选择。第一是退出现有产品类别，然后通过合并或收购进入另一个更好的类别。第二是透过类别创造或类别设计策略，重塑所处的产品类别。第三则是改变自己的特性，彻底改变商业模式。在衰退中的产品类别里，还是可能胜出。但你可能必须放弃大众营销的商业模式，采用利基、高阶、特殊品项的模式，并调整成针对超级消费者的策略。

通用磨坊是否可能出售或分拆麦片业务？他们能否重新创造一个新的产品类别？他们能否从大众营销转向超级高阶、直接面对消费者的策略？目前仍不清楚。大公司很难改变，它们的领导人和董事会都得为这些问题大伤脑筋。

本文作者艾迪·尹在夏威夷长大，长时间接触海洋，所以知道，如果你在海里想逆着洋流游泳，不论你的游泳技术有多好，海洋一定都会是赢家。

（作者是Eddie Would Grow创办人，这家智库与顾问公司的专精领域是成长策略，他也是剑桥集团（Cambridge Group）董事，著有《超级消费者》。）